대니 메이어(Daniel Meyer)

1.

식탁의 즐거움은 언제나 내가 계속해서 이 일을 하도록 자극한다. 하지만 매일 아침 일어나서 일터로 나갈 의욕을 불러일으키고 또한 이 책을 쓸 생각을 하게 만든 것은 우리에게는 기본적으로 상대방을 배려해 주고 배려를 받고자 하는 강한 욕망이 내재되어 있다는 확고한 믿음 때문이다. 아기들이 세상에 태어 나면 가장 먼저 세 가지 선물을 받는다.
눈맞춤, 미소, 그리고 포옹이다. 우리는 평생 동안 많은 선물들을 받지만 태어나서 처음 받는 그 세 가지 선물보다 더 좋은 것은 없다. 그것은 가장 순수한 '배려'이며, 어쩌면 우리는 평생 그러한 배려를 갈구하며 산다고 해도 지나친 표현은 아니다. 나 자신부터 그러하니까.
배려가 지닌 힘을 알고 그 힘을 이용한 것이야말로 내가 성공할 수 있었던 가장 큰 요인이었다. 우선 나는 사업을 하면서 종업원들, 손님들, 지역납품업자들, 투자자들 - 중요하게 여기는 순서대로 열거하면 - 을 배려중요한지 배웠다. 이런 식으로 우선순위를 정하는 것을 나는 '합리적 배려(enlightened hospitality)'라고 부른다. p.7

환대(hospitality) 받고 싶다는 마음은 인간의 근원적인 욕구라는 믿음을 나도 갖고 있다.

이 욕구를 비즈니스에 어떻게 녹일지를 고민해봐야 한다.

2.

배려는 내 사업철학의 모토이다. 실제로 어떤 사업 거래에서든 어떤 느낌을 받는지가 가장 중요하다. 흔히 상대방이 우리 편이라고 믿을 때 우리는 배려를 느낀다. 그 반대의 경우도 마찬가지다. 우리를 위해 뭔가가 일어날 때 배려를 느낀다. 우리에게 뭔가가 일어날 때 배려는 느껴지지 않는다. 간단한 두 전치사 - 위해서와 에게 - 가 그 차이를 말해준다. p.18

항상 상대방과 같은 편이라는 느낌을 주어야 한다. 같은 편이라는 생각이 들때 비로소 편안한 감정이 든다. 안전감을 주는 관계.

'고객에게' 서비스를 하는 것과, '고객을 위해' 서비스를 하는 것의 차이를 알 것. 그리고 그 서비스를 받는 고객은 분명히 이 차이를 느낀다는 것을 기억할 것.

3.

대선캠프에서 자원봉사자들을 지휘해 본 경험을 바탕으로 나는 기본적으로 모든 직원들을 자원봉사자로 생각하는 법을 배웠다. 보수를 받지 않는 자원봉사자들은 오로지 이상과 신념을 위해 일한다. 나는 우리 회사 직원들이 일을 하면서 느끼는 의미 때문에 우리를 선택했다고 생각한다. 그들은 얼마든지 같은 보수를 받고 다른 일을 할 수 있다. 따라서 돈 외에도 그들이 우리와 함께 일하고 싶어 하도록 만드는 확실한 이유를 제공해야 한다. p.34

제프 베조스도 비슷한 말을 했었던 걸로 기억한다. 창업 초기에는 모두가 선교사가 되어야 한다고. 함께 일하고 싶은 이유가 돈인 사람은 언젠가 돈 더주는 곳이 있다면 떠날 사람이다. 붙잡을 수 있는게 돈 밖에 없는 관계는 시작하고 싶지도 않다.

4.

일기장에는 내가 맛있게 먹은 음식을 묘사하는 것 외에도 조명 기구, 메뉴판, 건축, 마루, 좌석 배치에 대한 스케치와 노트를 포함해서 숙박이나 식사를 하면서 어떤 느낌을 받았는지를 낱낱이 기록했다. 나 자신에 대해 알게 될수록 미래에 경영할 레스토랑에 대한 비전이 점차 뚜렷해졌다. 난생 처음 그렇게 오랫동안 혼자 생활을 하며 진정으로 나에게 중요한 것이 무엇인지 생각하고 느끼는 귀중한 시간이었다. p.48

기록을 해야 한다. 그러면 더 자세히 관찰하게 되어 있다. 그리고 그 관찰을 통해 대상을 더 자세히 알게 된다. 매일 더 자세히 알기 위해 매일을 기록한다.

5.

손님들이 마치 자신이 주인이 된 것처럼 이야기할 때 비로소 우리와 공동의 주인의식이 생긴다. 그리고 그들은 친구들에게 우리를 소개해 주고 싶어 한다. 그들이 우리와 함께 나누는 것은 음식 뿐 아니라 존중받고 사랑받는 느낌이다. 그렇게 함께하는 느낌을 공유할 때 손님들은 우리에게 믿음을 갖게 되고 다시 찾아온다. 이것은 어느 사업에게서든 장기적인 성공을 위해서든 꼭 필요하다. p.93

'사장 - 팀원 - 고객' 이게 한 팀으로 움직이는 상상을 해본다.
팀원을 넘어 고객에게까지 주인의식을 심어줄 수 있다면 얼마나 좋을까.

실제로 나도 내가 방문한 한 빈티지 매장의 분위기와 사장님의 매력에 반해, 현장에서 잠깐 일도 도와드리기도 했고. 나중에 일손이 필요하면 연락하라고 말씀드리기도 했다. 마치 매장에 지분이라도 갖고 있는 사람처럼.

단순히 물건을 구매하는 '고객'을 넘어선 경험이었다.

6.

많은 사업들이 고객들이 퍼트리는 입소문에 성패가 달려 있다. 사람들은 만나면 어디서 어떻게 결혼기념일, 생일, 휴일을 기념했는지 이야기한다("생일에는 무엇을 했나요? 발렌타인데이에는 어디에 갔나요?"). 따라서 사람들이 우리 레스토랑에서 특별한 행사를 하는 것은 입소문을 활용할 수 있는 절호의 기회다. p.106

개인적으로 비즈니스에서 가장 중요하게 생각하는 것이 리텐션인데, 꾸준히 재구매해주시는 고객은 사실상 가장 일 잘하는 영업사원이다. 게다가 무급이다. 영업사원을 뽑을 채용하고 매니징할 리소스로 단골 고객을 만드는 것이 더 현명하다는 생각이 든다. 입소문은 복리로 불어날테니까.

사람들의 입방아에 오르내리려면 사람들이 어떤 이야기를 하는지에 대해서도 알아야 한다. 실제로 생일 때 뭐했냐는 질문은 반드시 나오는 질문이라는 걸 잊으면 안된다.

7.

첨단기술의 발전에도 불구하고 레스토랑은 늘 변함없이 사람의 온기가 필요한 사업으로 남을 것이다. 그 무엇도 악수를 하고 미소를 보내고 반갑게 맞이하는 눈빛을 대신할 수 없다. p.109

내가 F&B에 도전하는 이유이기도 하다. 인공지능과 로봇 기술이 발전할수록 인간은 또 다른 인간을 그리워하고 찾게 되어있다. 사람의 온기는 말 그대로 사람만이 줄 수 있다.

8.

나는 의도적으로 그들을 옆자리는 아니라고 해도 서로 가까운 곳에 앉게 한다. 또는 맛있는 음식을 즐기는 것 외에 '우연한 만남'에서 어떤 좋은 일이 일어나기를 바라는 마음으로 서로 소개를 시켜주려고 한다. 유니언스퀘어 카페에서 한 출판업자가 또다른 출판업자를 보면 '여기는 출판업자들이 점심을 먹으러 오는 곳이구나'라고 생각할 수 있다. 어떤 음식 평론가가 두 테이블 건너에서 잘 아는 요리사가 식사를 하고 있는 것을 보면 '요리사가 와서 식사를 하는 곳이라면 음식이 맛이 있겠군.'하고 생각할 수 있다. 나는 이러한 식으로 점을 연결하는 것을 '호의적인 조작'이라고 부른다. 누이 좋고 매부 좋은 격이다. p.110

식당에서 일어나는 모든 사건은 그 식당과 함께 기억하게 된다. 식당에서 좋은 일이 일어나면 식당도 좋은 이미지를 챙길 수 있다. 식당 안에서 좋은 일이 많이 벌어지도록 하려면 어떤 '호의적인 조작'을 할 수 있을지 생각해보자.

식당에 갈 때마다 좋은 사람들과 마주치고, 좋은 사람과 연결되는 경험을 한다면, 그 식당에 가기 전부터 기대가 되지 않을까.

9.

무엇보다 맥락이 중요하다. 내가 어떤 사업을 시작하게 되는 과정은 열정과 기회(때로는 우연)가 만나 적절한 시간에 적절한 장소에서 적절한 가치와 적절한 아이디어가 어우러진 적절한 맥락으로 이어지는 것이다. 나는 새로운 사업 모델을 위한 시장 분석에는 의존하지 않으며 관심도 없다. 나 자신이 실험 대상일 뿐이다. 나는 분석적이기보다는 오히려 직관적이다. 만일 열정적으로 관심이 가는 뭔가를 재구성할 수 있는 기회를 감지하면 그 일에 전력투구를 한다. p.117

대니 메이어도 역시 직관을 강조한다. 그리고 그게 정말 기회라고 생각한다면 전력투구. 직관과 베팅. 반복.

10.

지역사회에 투자하라. 지역사회를 위해 부를 창조하는 것이 얼마나 중요한지 이해하는 사업은 투자자들을 위해서도 더 많은 부를 창조하게 된다. 앞마당에 정원을 가꿀 때 집의 가치가 떨어지는 경우는 보지 못했다. 그리고 어느 집에서 정원을 가꾸면 이웃들이 따라서 하게 된다. p.133

'내가 하고 있는 비즈니스가 지역사회에 어떻게 도움이 될 수 있을까'라는 생각을 한 번도 해본 적이 없는 것 같다. 내가 먼저 어떤 도움이 될 수 있을까 생각해보자. 그릇을 더 키워야 한다.

11.

나는 쉐이크셱이 충분히 오래 유지가 되고 꾸준히 장사가 잘되기를 바란다. 그래서 요즘 젊은이들이 언젠가 결혼을 해서 아이들을 데리고 어느 버거 전문점에 갔을 때 이렇게 말하는 것을 듣고 싶다. "내가 어릴 때는 셰이크셱에서 먹은 햄버거가 최고였단다." p.161

내가 방문하는 식당을 고르는 기준 중 하나다. 나중에 10년 뒤에도, 혹은 나중에 내 자식들과 함께 다시 방문할 수 있는 집인가. 멀리 보면 간단하다. 멀리 보면 불안하지 않다.

12.

사람들은 어떤 물체가 날아오면 반사적으로 몸을 숙인다. 마찬가지로 '스스로 잘하려고 하는 의지'는 적절하지 않은 뭔가를 바로잡거나 뭔가를 더욱 잘하려고 노력하는 자연스러운 반응을 의미한다. 이러한 의지는 천성과 가정교육에 뿌리를 박고 있으며 계속해서 자각과 관심과 연습을 통해 연마된다. 이것은 가르칠 수 있는 것이 아니며 이러한 의지를 가진 사람이 있고, 없는 사람이 있다. 따라서 우리는 그러한 의지를 가진 사람을 채용하는 방법을 알아야 한다. p.166

일을 대하는 태도가 전부다. 잘하려고 하는가. 하는 일에 자부심을 가지고 더 나은 버전이 되려고 노력하는 사람인가. 기술을 가르치는 것보다 태도를 바꾸는 것이 훨씬 더 어렵다.

13.

나는 우리 직원들이 자연스럽게 온정, 친근함, 행복, 친절을 발산하기를 원한다. 그런 사람들과 함께 있으면 정말 기분이 좋다. 유쾌한 기상, 반짝이는 눈, 내면의 아름다움이 느껴진다. 나는 직장 밖에서 함께 시간을 보내고 싶은 사람들을 채용하고 싶어 한다. 많은 사람들은 직장에서 하루의 대부분을 보낸다. 이기적인 발상이긴 하지만, 만일 선택을 할 수 있다면, 배우고 본받을 점이 있는 사람들과 함께 있는 것이 유익하다. p.167

정말 좋은 기준. 함께 일을 하면서도, 주말에도 또 시간을 보내고 싶은 사람인가. 대부분 직장 사람들은 어쩔 도리가 없다고 단념하는 경우가 많은데. 그러면서 흘러가버리는 인생의 시간들을 생각해보자.

14.

적절한 방식으로 테이블을 차리는 것을 가르치기는 어렵지 않다. 하지만 정성스럽게 테이블을 차리는 것은 가르칠 수 없다. 나는 손님을 맞을 준비를 하고 있는 레스토랑에 들어갔을 때 웨이터가 테이블에서 와인잔을 들어 빛에 비추어보고 얼룩이 없는지 점검하는 모습이 가장 아름답게 보인다. 나에게 편집적인 결벽증이 있어서가 아니라 우리 사업에서는 보통 손님들이 알아채지 못할 수도 있는 세세한 부분까지 주의를 기울여야 하기 때문이다. 어느 직원이 일을 잘 못하는 원인은 종종 '할 수 없다'가 아니라 '하기 싫다'라는 태도에서 비롯된다. p.167

'정성'은 정말 가르칠 수 없다. 하기 싫은 사람 데리고 일하는 것만큼 고역인 것이 없다. 결과에서도 당연히 차이가 난다. 그리고 하기 싫은 태도는 전염이 되기 때문에, 그 사람 하나에서 멈추지 않을 것이다.

15.

그 지원자가 앞으로 최고의 3인에 포함될 수 있는 능력이 있다고 믿는가? 요리사들, 웨이터들, 또는 매니저들 중에서 최고의 3인에 포함될 가능성이 없다면 채용할 이유가 없다. 그렇지 않으면 어떻게 우리가 최고가 되도록 도와줄 수 있겠는가? p.173

가능성이다. 조직에 들어와 얼마나 성장할 수 있을지에 대한 가능성.

16.

나는 우리 레스토랑이 탁월성을 향해 가기 위해서는 무엇보다도 직원들에게 자부심을 심어주는 것이 중요하다고 느꼈다. 만일 그들이 레스토랑에서 일하는 것에 대해 창피하게 생각한다면 최선을 다해 일할 수 없기 때문이다. p.179

지금 하는 일, 지금 일하는 곳, 지금 함께 일하는 사람들에 대한 자부심이 있나요? 어디가서 자랑을 해본 적이 있나요?

17.

그들이 같은 보수를 받고 다른 훌륭한 레스토랑에서도 얼마든지 일자리를 구할 수 있다는 점을 상기시킨다. "여러분은 다른 곳에서도 일을 할 수 있습니다. 하지만 우리와 함께하기로 선택을 했습니다. 우리 팀이 되기로 자원을 한 것입니다. 그리고 우리는 그 보답으로 월급보다 훨씬 더 많은 것을 줄 의무가 있습니다. 여러분이 현명한 선택을 했다는 것을 보여주기를 원합니다." 우리는 그들에게 경영진과 종업원이 서로 존경하고 신뢰하는 회사, 함께 즐겁게 일하고 훌륭한 동료들로부터 배울 수 있는 회사, 매일 일하는 보람을 느낄 수 있는 회사에서 일할 기회를 주고자 한다. p.184

이런 회사를 다니고 싶었고, 만들고 싶었다. 꿈꾸던 회사. 즐겁게 일할 수 있는 회사라는게 절대 불가능하지 않다.

18.

어떤 리뷰이건 나는 항상 두 가지에 관심을 갖는다. 그 리뷰가 레스토랑 사업에 어떤 영향을 줄 것인가? 그리고 열심히 일하는 직원들의 사기와 자긍심에 어떤 영향을 줄 것인가? p.188

이 생각까지는 못했던 것 같다. 우선순위를 확실히 해야 할 것 같다. 고객 이전에 직원이 있다.

19.

때로 우리의 실수가 아니더라도 손님의 문제를 해결해 주기도 한다. 어느 날 한 여성이 타블라에서 점심을 먹으러 왔다가 택시에 지갑을 놓고 내린 것을 알았다. (...) 타블라의 지배인 랜디 가루티를 불러서 말했다. "랜디, 이 손님은 타블라에 가는 길에 지갑을 택시에 두고 내렸다고 온 세상에 떠들고 다닐 걸세. 우리가 이 이야기를 전설로 만들어보세." p.258

단순히 레스토랑이 맛있는 음식을 내는 곳이라고 생각하며 일을 했다면, 절대로 이런 생각을 하지 못했을 것이다. 고객의 즐거운 경험을 위해 기꺼이 손님의 문제를 해결해주고자 하는 마음.

고객의 잊지 못할 에피소드에 언급되고 등장하는 것만으로도 얼마나 영광인가. 게다가 해결사 역할까지 했으니!

20.

나는 손님이 떠날 때 웨이터나 매니저가 기계적으로 "불편한 점은 없으셨습니까?"라고 묻는 것을 좋아하지 않는다. 아마 손님은 "네'라고 대답할 것이고, 그것이 정확히 그 웨이터나 매니저가 듣고 싶어 하는 말이다. 만약 우리 손님이 "네"라고 대답한다면 우리가 잘하지 못했다는 뜻이다. 우리의 가장 중요한 목표가 모든 손님들을 열광하게 만드는 것이라면 "네"라는 대답으로는 충분하지 않다. 그런 대답을 들을 바에야 차라리 "고맙습니다." 도는 "곧 다시 뵙기를 바랍니다."라고 인사하는 것이 낫다. p.284

고객이 만족할 때까지가 아니라, 감동할 때까지다.

고객에게 단답 이상의 답을 받으려면, 열광하게 만들어야 한다. 미치게 만들어 버리자. 내가 만족했고 열광했던 경험을 떠올리고, 고객에게 되돌려주자.

21.

나는 왜 계속해서 산을 오르는 것일까? 항상 더 높고 더 가파른 산이 있으며, 내 자신이 기꺼이 온갖 위험한 상황과 맞서 싸울 의지가 있기 때문이다. 게다가 정상에 올랐을 때 아름다운 전망이 펼쳐진다는 것을 알면 당연히 그곳에 가야 한다. 새로운 레스토랑을 개업하는 것이나 어떤 새로운 사업을 시작하는 것도 마찬가지다. p.352

내가 아직 산에 오를 수 있음을 확인하는 과정. 그리고 내가 기꺼이 오르고 싶은 산을 발견하는 즐거움.